華為董事會首席秘書：任正非隻有否決權，而非決定權

StarVC對外宣稱投出的獨角獸，華為董事比如融360、小咖秀等都是小金額跟投。

會首席秘書任正非隻有否決權而非決定權很想知道後一種投資人還有什麽風險。前一類需要洞見和刨根問底，華為董事後一類會乘法心算就夠了。

但一聊起回購和擔保，會首席秘書任正非隻有否決權而非決定權他立馬打雞血來了精神。一類看數據、華為董事看模式、看未來;一類隻看利潤承諾、市盈率和回購條件和相關擔保。自從特朗普上台，會首席秘書任正非隻有否決權而非決定權一個詞開始流行起來--“撕裂”。投資人分為兩類：華為董事做債權的，華為董事做股權的;股權投資人分兩類：做上市公司股權的(股票)，做非上市公司股權(私募股權);私募股權投資人分兩類：看財務數據的pre-IPO投資，看業務的中早期投資的;中早期投資人分兩類：看人的天使投資，看事的VC投資;天使投資人分兩類：有錢的土豪，沒錢的投資機構…其實所謂回購，也隻是說說而已。會首席秘書任正非隻有否決權而非決定權市場取代性強：有人可以給創業者開出更有誘惑力的條件。

華為董事基本上可以把中國的投資人分為兩類有觀點認為：會首席秘書任正非隻有否決權而非決定權轉型前，會首席秘書任正非隻有否決權而非決定權樂淘是一個零售商，需要的是品類管理能力、銷售能力、流量獲取能力;轉型後，需要的是品牌塑造能力、供應鏈能力，提高品牌溢價。最“恐怖”的是第四類用戶，華為董事因為網站大多包退，退貨可以選擇到付即可。

而且廣告位需要提前預定，會首席秘書任正非隻有否決權而非決定權這個月交錢，下個月才能用。樂淘前五個供應商，華為董事都是畢勝親自談的，華為董事方法就是在一個個老板麵前“裝孫子”，這些老板張口就是：你有幾個錢;給我多少股份;就不給你供貨，怎麽著……在畢勝看來，“人如果這點(身段)都拉不下來，你就什麽事兒都做不成。他是百度早期高管，會首席秘書任正非隻有否決權而非決定權在商場上朋友眾多，大家都願意給他麵子。 2009年5月，華為董事畢勝先發了一個內測版賣鞋，起名叫樂淘族，上線一周，收入就超過玩具。

一石激起千成浪，一夜之間，畢勝的微博收到了14萬@;多了兩萬多個粉絲;畢勝演講的視頻被翻譯成多國語言，美國老虎基金的負責人看了視頻後，立刻把投資的所有電商企業，拉出來重新審視。2014年5月，畢勝首次向外界確認，樂淘網已被香港一家公司收購，交易金額不便透露。

但後來他明白，比價行為在互聯網上是非常簡單的一件事，動動鼠標就可以完成，隻要有一家競爭對手比樂淘價格低，所謂的利潤空間可能就不存在，除非真可以把所有對手都耗死，但真要等到哪一天，樂淘還需要10年，另外再燒10億美元。畢勝就此成了“行業公敵”，很多電商恨他，因為他的言論，導致企業融資失敗。雷軍對他說，你看人家陳年比你大多了，看看人家的激情。”“我去深圳玩，碰到以前百度的哥們，結結巴巴地整天跟我說，說咱們出海吧，我又新弄了一艘快艇，趕緊去一下。

2011年4月，樂淘跟憤怒小鳥和水果忍者的手機遊戲開發商合作，推出了聯合品牌小鳥潮鞋，火爆一時。正當畢勝艱難地與供應商一家一家死磕時，2009年9月，美國華人小夥謝家華創辦的網上鞋店Zappos被亞馬遜以8.47億美元收購，一時引起熱議。一個企業領導人為何要自毀長城?“我不想傳遞很多假大空的東西，我想傳遞一些比較真實的東西。業內認為，現實有力地駁斥了畢勝，他的觀點也隨之應者寥寥。

雷軍對他說，你看看陳年的激情。畢勝原以為財務自由就是心靈自由，後來發現不是這樣，人一旦失去目標，越是生活空虛，內心的緊迫感越強，人也越痛苦，“出來之後的一年半，是最痛苦的一年半。

”重新再出發的畢勝，這一次能走出這個怪圈嗎?document.writeln('關注創業、電商、站長，掃描A5創業網微信二維碼，定期抽大獎。在樂淘的示範作用下，國內很快冒出了十多家鞋類垂直電商，每家都號稱國內最大。

相比於代銷品牌30%的毛利，自有品牌的毛利可以達到60%-70%。從賣玩具到賣鞋在雷軍和畢勝看來，中國適齡兒童有三個億，這個市場大得可怕。”畢勝的辦公室隔壁，曾經有個很大的供應商，他磨了7個月也沒有結果。然後大家看到在互聯網上賣貨的，在我這賣的奧康，在我這賣的耐克，他們賺錢了，因為他隻做商務。畢勝說，他曾一度抑鬱，後來開始戒煙、跑步，還和李寧公司前CEO張誌勇一起投資修建了北京朝陽公園5公裏的塑膠跑道。”而小公司“人家管不了我，養不起我”，在畢勝看來，他已經不適合上班有老板了。

樂淘網一開始賣的玩具比較雜，質量也參差不齊，客戶滿意度不高，退換貨造成的運營費用也不少。在畢勝看來，上述成本都是剛性成本，就算你當了業內老大，就算你流量成本降下來了，也還是虧。

兩邊的生意都很大……未來樂淘是向電子方向突圍還是向商務方向突圍呢?這個還沒有定論，我還在思考。整個費用加起來超過了50%，而樂淘在市場競爭不激烈時，毛利率不過30%(已經是業內比較高的)，也就是要虧損20%以上;而在市場競爭激烈時，毛利率降到了17-18%，虧損超過了30%。

畢勝從一開始就堅持不采購，隻代銷，好處是沒有庫存，不占有巨量資金;壞處就是，對一個籍籍無名的小電商，不掏錢，鞋企也不願意賒貨。畢勝的好朋友陳年，更是怒斥“誰侮辱電商，誰就是侮辱我。

鞋類電商的標準化很高，物流標準，拍照標準(服裝拍照要找模特，試穿、各種搭配，鞋沒這麽複雜)，還不像服裝和其他品類中間涉及那麽多的環節(比如服裝拍完了要修圖，模特必須好看，否則影響售賣看等等)，倉儲也會相對輕鬆，可流水化作業。後來對方看他實在可憐，就說看你挺誠心，先拿幾百萬嚐試一下。“垂直電商是騙局”畢勝想明白的第一個問題是：樂淘成不了京東。連商業計劃書也沒要，聯創策源與雷軍就投了畢勝200萬美元，2008年5月，樂淘網上線了，主攻玩具市場。

 轉型的結果是：2011年樂淘一天能賣4萬雙鞋子，2012年轉型自有品牌後，一天隻有幾百單，半年後，樂淘就產生了幾千萬的庫存。在畢勝看來，C2M(Customer-to-Manufactory，顧客到工廠)的模式是時候落地了。

但是你要講電子商務，你給我講24小時我一句沒聽懂。如果做衣服，肯定與凡客直接成為對手。

很多用戶在不同網站看上同一款產品，同時下單，選擇貨到付款，哪個先到要哪個，剩下的一個退回。畢勝估計，樂淘2011年銷售額會接近5億，2012年會突破10億，如果目標達成，樂淘就可以考慮上市。

這一年，畢勝剛30歲出頭，懵懵懂懂之中，就賺到了人生的第一桶金。畢勝決定帶大家出去搓一頓，回來一算賬，發現刨去飯錢，公司又虧了，因為營業額扣除掉供應商的貨款後，也隻有幾百元。一個電商老板喝醉後，在微博上大罵畢勝，因為員工看了畢勝的演講視頻，第二天辭職了。除了“不賺錢”外，畢勝隱隱感到項目前景可能有問題。

為了進一步提高運營效率、降低成本，畢勝將客服、設計等部分團隊遷往珠海，團隊由500人縮減到200人，同時砍掉了早年辛苦建立的“實庫代銷供應鏈”。市場上假貨充斥，“我印象特別深，當時周星弛的《長江7號》，那個七仔，我們跟正版合作要700多元，我們家門口地攤賣7塊多，一模一樣的。

畢勝說，我不是沒激情，我是不知道該幹啥。 “能不能做一個專門賣鞋的電商網站?”畢勝心裏不由得想起了美國的鞋類垂直電商網站Zappos。

大家一退休，就是這種出海狀態。“我從一天一萬塊錢變成一天十萬塊錢，用了三個月”畢勝說，那種感覺就像回到了2002年的百度一樣，業務發展一日千裏，“感覺小宇宙要爆發了。

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